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為有源頭活水來 ——淺談學習型組織與企業發展

發布時間:2014-05-23      瀏覽量:9314   

      “學習型組織”理論在知識經濟時代應運而生,成為當今世界前沿的兩大管理理論之一。在這個智力是主要經濟資源的時代,“比競爭對手學得快”被視為根本的競爭能力。21世紀起我國掀起了一股創建學習型組織的熱潮,一時間“亂花漸欲迷人眼”,屢屢出現“出師未捷身先死”的尷尬處境:領導不重視,員工不理解,行動變成口號……個中原因固然很多,究其根本,其中大挑戰在於文化。企業缺少一種文化,或者隻有一個文化的框架,沒有真正意識到是為了企業發展,沒有真正讓文化落地生根,導致學習型組織很難做實做出成果,很難促進生產經營的發展。要從根本上解決學習型組織研究與實踐中出現的泛化和虛化的傾向,木瓜电影有必要重新探討學習型組織。

      企業的終極目的是在為客戶創造獨特價值的前提下不斷提升獲利能力,為員工創造一個良好的工作環境,為投資者帶來合理回報,與此同時成為一名令人仰慕的企業公民。要實現這些目標,就要有一支訓練有素的員工隊伍,途徑就是創建學習型組織。可以說,建立學習型組織是企業戰略落地的保障。筆者認為,稱得上學習型組織的企業至少得具備三個特點:

      一是團隊“工作學習化,學習工作化”。管理者、員工都把培訓當作管理工作當中不可或缺的部分。團隊學習是中國企業缺失的,很多時候個人意識太強,推動企業前進的不是團隊智慧的結晶,往往是個人魅力或者個人智慧,這一定是企業持續發展的危機、製約。

      二是學以致用。允許或鼓勵管理者和員工運用學到的知識和技能大膽嚐試新方法、新流程、新工藝、新工具。培根說“知識就是力量”,其實知識本身是沒有力量的,隻有掌握、應用了才可能產生力量。學習型組織特別強調的是學習的習,在習中允許員工犯錯誤,如果犯了錯誤就批評,企業永遠也不會超越自己。

      三是領導帶頭學習。員工通常不看你怎麽說,而看你怎麽做。做學習型組織的第二個挑戰是係統思考怎樣真正養成從領導層到中層再到員工的思維習慣,這一點至關重要。太多的領導急功近利,不會長遠地考慮事情,今天效益好了,會考慮明天、後天,但不會考慮企業周遭的關係、木瓜电影如何盡企業的社會責任。企業做得再好,沒有社會的支撐,終也會倒下。係統思維雖然有些難理解,但如果不真正養成係統思維的思考習慣的話,企業將很難走得長遠。集團學習型組織打造的三個階段(層次):

      一曰勸學。老子雲:知人者智,自知者明。有組織地讓所有員工參與各種各樣的培訓,盡管在開始階段大家的學習可能是被動的,但是隻要持之以恒地堅持下去,並把學習的結果與員工的晉升和個人發展掛鉤,就能起到有效的督促作用,使大家慢慢地培養起學習興趣,通過學習發現自身不足,從“不知道自己不知道”轉化為“知道自己不知道”,成為有自知之明的員工。

      二曰自學。企業裏有一個鼓勵員工積極向上的學習氛圍,學習變成了員工自發、主動、積極的行為,各級管理者發自內心地替員工的成長著想,從而理解、配合,給那些願意犧牲掉部分休息時間,甚至為拿出辛苦賺來的錢主動學習的員工盡量提供方便,使他們能盡快地完成各種各樣的培訓及技能認證等,使他們具備完成本職工作所需要的知識和技能,從“知道自己不知道”轉化為“知道自己知道”的人。

      三曰共享。學習型組織的前提是一個團隊的反思、與反思緊密相連的實踐、持續改進、精益求精的思想精髓。前兩個階段側重的是個體水平和素質的提高,但個體的知識也不會自動地轉化為組織(群體)的知識,更不會提高組織的智商,所以共享才是學習型組織的高境界,即把知識作為人財物管理中重要的環節來對待,把知識管理上升到與業務管理、財務管理同等的高度來對待,使員工從主動學習知識到主動分享知識,把個體智慧變成集體智慧。知識管理重要的目標就是係統性地分享知識,使大家很方便地獲取知識,並且可以踩著巨人的肩膀往上爬,不需要每個人都從頭開始去探索,去交學費,這對那些知識性員工占相當大比例的企業來說尤其重要。一言以蔽之,知識管理的三大好處顯而易見:提高組織智商,減少重複勞動,避免組織失憶。

      筆者曾經看到董事長遊總轉發的微信,開頭赫然寫著:未來兩年,99%的土豪將沒落,99%的公司將被吞並,50%的行業將被取代。這一預測我不知是否會變成現實,但我知道21世紀許多事情的發生將完全出乎所料。至少有兩件事木瓜电影有把握預測的:一是世界將比以前更像地球村,對於組織和個人來說,學習將更顯重要;二是成功的企業紛紛建立起了全球性學習的企業文化來適應全球範圍業務的需要。正如花旗集團(Citicorp)前任首席行政總監Walter Wriston(李世同)指出的,那些注重利用員工集體智慧的組織,將所向披靡,擊敗所有競爭對手。